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      【零售】把握供應鏈+渠道話語權,助力消費企業數字化增長

      發布日期:2023-08-21 來源:

      不管是酒業還是食品行業,都在研究如何圍繞著 bC 一體化整體運營,而bC 一體化運營也成為一種新的趨勢和共識。

      此前,消費品行業的經營模式仍然是傳統經銷,總部更重視經銷商的管理;但如今市場、產品變化日新月異,營銷場景的多元化也考驗著品牌總部,應當如何感知消費者需求?如何洞察消費者購買習慣?

      因此,品牌需要圍繞終端網點的bC一體化運營,從頂層規劃去改變業務模式與業務關系,再從人貨場維度進行業務場景的撕裂與重構,達成渠道業務增量。

      過去,消費品企業價值鏈還是圍繞著品牌商到經銷商到終端門店,由終端門店服務消費者的鏈路,目前,bC一體化則取代成為了主流的系統搭建模式。

      越來越多企業意識到,單獨購買IT系統,只能是解決單方面的問題,并沒有從總體架構與協同視角來看到問題的全貌,無法解決公司從戰略到執行層面的大問題。

      01 如何通過bC一體化運營實現業務變革,重新分配資源

      bC一體化最先面臨的挑戰來自品牌內部,即各部門之間關于利益、資源分配的拉扯。

      在公司角度,需要考慮實際毛利率提升,投放、營銷費用如何分配;各個鏈路點如何設置;消費者如何看到品牌力等問題。

      這一切基礎,來自于多層渠道的政策在線化、交易在線化,以及商品周轉在線、企業費用在線、人員在線化、門店在線化等等。

      圍繞著整體業務場景,包括品牌將策略和商品投放到經銷商,進行終端網點的運營,到業務交易的協同,業務交易結算在線化,通過這部分效果去倒推傳統場景改造升級,最終放大品牌效應。

      以泰山啤酒與云徙科技合作的bC一體渠道數字化項目為例,能夠從全局看清這套邏輯。

      泰山啤酒的產品特征是短保(即短保質期),從生產到灌裝,一瓶啤酒的保質期只有 7 天,也就是快速交易和供應鏈管理之間矛盾較突出。

      再加上“衛星工廠布局全國,快速復制直營模式,形成千城萬店”的數字化目標,泰山啤酒需要一個整體的解決方案,既能解決線下傳統經銷商和總部業務的鏈接問題;又能加大線上投放,打通京東、天貓、自有官網、小程序等貨架電商平臺。

      經過數字化的賦能,泰山啤酒能夠觸達線上線下消費者,通過喜好洞察,重塑生產基地配送到前端各前置倉以及各終端的鏈路,保證整體消費體驗。

      整個配送鏈路重塑之后,一瓶啤酒從工廠生產到每個城市前置倉,只需要20小時。

      運營過程中,企業也可以通過大數據監控每一批次的生命周期,規定在特定時間段后將智能進入到相應的營銷活動中,去做促銷、刺激消費、拉動臨期、清理庫存。

      另一方面是費用在線化,在這個板塊中一部分是監控贈酒從生產,到流通經銷商渠道的全過程,包括營銷活動的費用都能實現線上化。

      除此之外,還能達成門店在線化,升級傳統POS,圍繞收銀場景做線下渠道的運營和管理,包括每天的訂貨、補貨、庫存盤點,都能夠用數據指導決策。

      最終,達成端到端BC一體化數字化解決方案,O2O線上線下融合,流量賦能終端門店的整體方案。通過這套方案,泰山啤酒門店2022年8月份已穩定在日均6w+單,日使用門店數量穩定在2000+;上線初歷史存量用戶460余萬,目前存量已接近3倍,增長150%以上,其中完成首筆支付會員累計800w+。

      02 全渠道供應鏈數字化解決方案

      消費品行業的市場趨勢,基本上伴隨著線上線下的加速融合,多業態共生,全渠道供應鏈是價值鏈拓展的必然選擇,全渠道商品精準運營管理、打造產品創新供應體系、提升計劃制定的精準性,從而達到產銷協同,將成為消費品品牌企業未來的核心需求。

      且企業在不同階段,也都不同的匹配業績高速增長的訴求,所對應的技術能力、規模能力也不同。

      比如,初創企業的數字化預算在 10 個億以內時,會更重視如何去擴大市場,在技術方面就更強調成本,需要借鑒成熟的服務和案例,為企業解決流程性的問題;當預算增長到50-100 億時,就會考慮整體協同性的問題。

      云徙科技·全渠道供應鏈運營中臺功能的架構,包含了訂單、庫存、結算三大核心領域。圍繞著提高庫存、訂單履約時效的目標,通過供應鏈計劃,結合公司經營目標,重新定義各渠道、各部門的銷售量,再結合動銷數據,動態調整供應鏈,進行科學投產。

      · 統一訂單

      供應鏈在企業內部是一個服務部門,無論toC還是ToB ,訂單產生之后需要考慮的都是如何服務和履約的問題。

      那么,企業需要統一的流程引擎去管理與服務各渠道訂單,讓不同渠道的訂單在同一個鏈路中進行管理,提升履約時效,降低管理的成本。

      這也符合企業重視的“降本增效”管理,即用統一的系統去消除重復勞動,把沒有價值的工作交由IT技術來完成,比如用自動化去做尋配、尋源、發貨等,節省人力資源。

       

      · 全局庫存

      全局庫存主要是指搭建、集成并實現公司全國庫存的可視化。

      通過全局庫存,可以規劃共享各渠道的配貨量。實際經營中,各個渠道的原始提報計劃量,公司配貨的配額都要提前考慮,但計劃基本是建立在商品是爆款或者暢銷款的基礎上。

      如果商品是滯銷款,企業又應該如何去計劃和配貨呢?這就需要依靠全渠道一盤貨的方式,各渠道先定先得,共享一盤貨。

       

      · 庫存共享策略

      如果是基于商品屬性來規劃,前期也需要對商品進行打標,一方面是對它的動銷數據打標,另一方面銷期較短的商品進行打標,將批次標成“新鮮”or“臨期”等等。

      這種情況下,不同標簽的商品流通在各渠道中,但企業可以根據投放渠道的毛利率,智能控制“新鮮”商品流通在毛利率較高的渠道;“延期或臨期”商品在毛利率較低的渠道。

       

      · 物流管理

      以生鮮類產品為例,品牌對供應鏈服務水平和配送時效的要求都較高,從發貨計劃開始,到尋找配送承運商,再到運輸執行階段都需要精細化管理賦能。

      在物流管理中,最重要的是時效承諾的管理,比如給各個渠道前端的承諾、給經銷商配送的承諾,針對不同的時效承諾,要匹配相應的履約服務水平。

      舉個例子,企業如果投放美團或者餓了么這類本地生活平臺,可以選擇客單價較低的商品,鏈接同城騎手或同城配平臺;如果是京東、天貓這類電商平臺,考慮到平臺的成本,要投放客單價較高的產品,匹配質量高的配送服務。

      通過客單價和物流水平的區別,消費者能明顯感知不同平臺的品牌服務水平,企業也能合理去控制各個渠道的毛利率。

      包括物流費用與財務系統的對接,比如發貨之后,財務人員能直接在財務系統里選擇應收;消費者簽收以后,平臺能生成一個整體賬單,便于做核銷,核銷成功之后,數據才會推到財務系統。

      就可以避免商品銷售之后,內部不清晰具體收入、毛利率的情況,物流與財務系統相互匹配、自動關聯就顯得十分必要。

      但總的來說,全渠道供應鏈管理的核心是要解決產銷協同,即庫存備貨與前端銷售的協同關系問題。

      03 妙可藍多:通過供應鏈運營平臺,引領指數級增長

      妙可藍多是一家以奶酪為核心業務的A股上市公司,總部設在上海,國內建有5家工廠,分別位于上海(奉賢區、金山區)、天津和吉林,是國內擁有奶酪產能較大的企業。

      隨著中國奶酪行業企業與品牌集中度不斷提升,奶酪將成為乳制品細分領域最具增長潛力的行業,而作為龍頭品牌的妙可藍多也時刻面臨著市場競爭加劇,商業環境日新月異,企業內部運營復雜等挑戰。

      在此基礎上,妙可藍多與云徙科技就搭建供應鏈運營平臺達成合作,以期解決供應鏈管理中訂單、庫存及物流領域的問題。

       

      · 訂單領域

      之前,妙可藍多沒有整體的供應鏈運營平臺,前端的 DMS 訂單直接驅動發貨,無法規劃訂單的最優路徑,無法管控整體配送鏈路,造成時效難以達到客戶要求。

      在解決方案中,云徙科技將其訂單的管理做成了自動化管理,覆蓋前端各個渠道,當訂單下定之后,就能夠自動化配送。

       

      ·庫存領域

      妙可藍多全國有 7 個倉庫,每一個倉庫大概覆蓋 3 到 5 個戰區。實際業務中,各大戰區會先提報備貨計劃,總部根據戰區的計劃去規劃配貨份額,其中,超過配額的部分,就由總部的備貨庫存來兜底。

      一方面總部可以考核各個戰區提報計劃是否真實落地;另一方面,還可以去將某些戰區無法消耗的庫存共享到其他戰區進行售賣。

      從庫存的分配的角度,這樣既能保證前端有貨可以賣,又能保證整體庫存的合理分配。

      在這個過程中, IT技術能夠將效率最大化,釋放原先只專注重復配貨的員工;另外一方面就是財務對賬更方便,原來涉及的業務和部門較多,作為上市公司,月初需要在對賬上花 15 天時間,上了系統之后就只需要2天,大大提升運營效率。

       

      · 物流領域

      通過供應鏈運營平臺,妙可藍多將整個物流打通,意味著從總倉發貨給客戶到簽收的時間可以壓縮到48小時。

      之前紙質的簽收單還需要由總部掃描錄入,就需要 7 到 15 天左右,時間較長;而上了系統之后品牌可以系統里自動開票,記應收,不存在銷售在途時間。

      在供應鏈運營平臺的二期,妙可藍多將會完善產銷協同運營。

      作為食品企業,不可避免的是“短保”問題,雖說每月會有相應的提報銷售計劃,但計劃趕不上變化,無法消化的貨品會成為“延期”庫存分配到各戰區,形成庫存的壓力。

      這種情況下,就需要產銷協同的介入,實時監控每個渠道的SKU 銷售情況,一旦銷售情況不樂觀,企業就能立即減少該 SKU 的投產,從源頭管控成本。

      已生產的SKU則會調撥或共享給其他的渠道,通過組合商品,用銷量好的產品帶動售賣,周轉掉滯銷庫存。

      通過全渠道供應鏈的搭建,企業能夠緩解對庫存缺貨/滯銷的這類危機的焦慮,將問題通過流程化、協同化的處理,促進產銷關系,最終把握渠道話語權,助力企業數字化增長。

       

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